今月から2名のルーキーズを迎え、また、先月からカウントすると短時間労働という形でjoinしてくれた方々を含めると計4名のルーキーズがデジタルモンキーズの一員として加わった。
在職して早や2週間から1ヶ月を超える人達を見て思うことは、この経験曲線という成長カーブはどこまで伸びるのだろうかということ。そして、現時点における個々のパフォーマンスの発揮という点においては1人の社長として非常に満足しています。
特に感心するのが、気心知れるというか、配慮が行き届いている点。いわゆる社会人としてのモラルというか、ビジネス・マナーと呼ぶものなのか、そういう類いのものをイチから教えることなく、むしろこちらが学ぶことが多いくらい、丁寧に仕事を遂行してくれる。そういう環境にあって、こちらも応えなきゃという機運が生まれる。そんな些細な出来事にチームを感じる。
人にはそれぞれ得手不得手というものがあって、労務に強いものがいれば、会計に強いものがいて、営業を得意とするものがおり、そういう面々が集まって組織を構成し、それぞれが自分には無い能力を互いに尊敬し合い、チームとしての力を発揮し、組織分業がworkしていくのだが、何を今更と言われるかもしれないが、そういうことが当たり前にできている会社というのはそう多くは無いように思う。
社長業という経営のプロとして、そういったことが当たり前のように遂行される組織を作っていきたいと思うし、一人一人がそれぞれの力を発揮できる環境というものを準備し、より高い価値を社会に提供できるよう、マネジメントしていかねばと改めて考えている。
そのようなキャリア育成に関わるキャリア・プランニングについて短期的視点と中長期視点の中で一人一人の従業員に思いを馳せる。僕自身はそもそも創業時に個人事業主として独り身で事業を開始したこともあり、給与計算から会計記帳、営業、サービス提供といった組織のあらゆることに携わってきた。その甲斐あって、全体の流れの中での特定部署の課題という視点、いわゆる全体最適性を志向する癖というか習慣みたいなものがあり、それがこれまでの組織効率性を追求する上で功を奏して来たように考える。そんな経験から、従業員育成という点においても様々な部門の仕事に従事してもらい、部分最適ではなく全体最適な解の導出方法というものを目指す思考法を養ってほしいと考えている。
フォード生産方式のような役割が単純化された容易な仕事に従業員を従事させることで会社に短期的な利益を残すシステムとして稼働する組織メカニズムではなく、多能工育成を通じて一人一人が考えて行動し将来の不確実性に対して果敢なチャレンジを行うことでどのような苦難な道のりも乗り越えていける強い個によって支えられる柔軟性を兼ね備えた組織にしたいと考えている。
最も生き永らえる種とは、最も強きものでもなければ、最も賢いものでもなく、最も変化に富むものである。（By チャールズ・ダーウィン）
だから、環境を変え、経験を積んでもらうことには、大きな意味があるのである。それがDMsの人材育成論なのである。
